未来，Udo Panenka 将负责新成立的部门，该部门将整合所有分公司和资源，聚焦于移动机器人、自动存储和检索系统（ASRS）以及仓储设备

卡特彼勒电力事业部资深行业经理于永堂 在活动中，Caterpillar（卡特彼勒）电力事业部资深行业经理于永堂先生介绍了 CAT CG170B 系列燃气发电机组的产品性能特点，分享了在沼气行业的应用案例，以及售后维护保养环节的优势。与此同时，IBS 2024 以 不破不立，合作共赢 为主题，吸引了来自国内外的专家、政府领导、业主单位、设备提供商及研究所等众多同仁共聚一堂。

活动中，我们还有幸邀请到 CAT电力客户代表，分享了 CAT CG170 沼气发电机组在湿垃圾资源化处理项目中的实际应用经验，客户对 CAT 燃气发电机组的可靠性给予了高度评价3月29日上午，诺力智能物流装备未来工厂项目开工奠基仪式在长兴经济技术开发区吕山万亩平台举行。他希望，各项目建设单位抢抓黄金施工期，在确保施工安全、工程质量的前提下，争分夺秒加快工程进度，争取项目早竣工、早投产、早达效，为建设富美长兴贡献诺力力量。开工仪式现场 项目简介： 诺力智能物流装备未来工厂项目由诺力集团投资建设，项目计划总投资23.6亿元，固定资产投资20.1亿元，用地面积约240亩。项目将建设智能化机加工、智能化焊接、智能化喷涂、智能化总装四类产线，并搭建未来工厂系统管理平台、智能物流与仓储平台、数字化研发设计协同平台、供应链协同平台四大数字化模块，旨在打造智能物流装备行业领先的未来工厂。

一时间，现场机器轰隆，将氛围推向高潮。五期工厂的顺利建设不仅将满足市场对诺力高品质、高效率物流装备的需求，同时也将为行业的持续发展注入新的活力，为本地智能装备产业升级、打造更具竞争力的区域品牌开辟新的篇章。数字化引领助力国际影响力显著提升。

进一步强化属地经营，落实责任到人，人员根据工作职能，明确规定属地工作时间，积极抢抓市场机遇，扎实推动市场深耕工作，实现海外业务高速度、高质量、持续性发展。华东区域指挥部——开拓三新，服务赋能 华东区域指挥部结合区域经营需要，以市场规模以及全产品经营的要求为导向，对组织架构进行调整优化，将福建、江西经营部进行合并，提升部门管理效率。另一方面，在不断激励员工提升业务水平的基础上，强化对职业作风的考核力度，果断淘汰不称职人员。本期《改革在行动》专栏聚焦铁建重工实施一区域一策，因地制宜打造个性化经营模式。

组织架构调整内核是倒空、重组、盘活、打通、五变三这五个关键词。因此2024年西北区域在以上重点市场围绕着新产品、新客户、新市场三个方面充分做文章。

组织架构调整为以行业划分经营部的模式，捋顺了行业与客户之间的关联，将经营人员精准定位到具体行业、具体客户，既能主抓行业和客户，又能补充产品线、地域维度的业务对接、沟通协调。华北区域指挥部——组织变革，助力京津冀一体化经营 做好京津冀一体化经营，是华北区域指挥部经营工作的重中之重。系统外经营小组主要面向市场客户，绩效分配按照基础绩效+积分奖励的模式执行。西北区域指挥部——打开新市场通道，实施多维绩效考核 西北区域指挥部围绕提质增效整体目标，为不断深挖区域市场潜力、持续突破业绩规模，2024年制定实施了经营质效再提升，深化改革再前行策略。

同时拓宽绩效考核数据来源，使内部绩效管理工作更加透明、真实、公正。对区域内客户进行分级分类管理，并制定一户一策的拜访计划。华北区域指挥部组织架构调整后，全体经营人员体会到了新架构带来的简单、清爽和高效，有效激发了经营人员的工作积极性和成就感。海外业务指挥部——创新经营模式，做强国际品牌 为进一步加大海外布局，做大海外规模，做强国际品牌，海外业务指挥部践行海外优先战略，以改革提升行动助力海外市场开拓。

积分管理办法强调新的客户需求和签单回款，是对现行营销薪酬激励模式的具体量化和有益补充，使得绩效分配更加科学、透明、易于操作。此次组织架构调整强调市场客户开发力度，在人员配备数量和业务能力方面向系统外经营小组倾斜。

中原区域指挥部——管理创效，激发经营活力 为提高区域团队作战能力、激发经营人员主动性，中原区域指挥部尝试调整组织架构并实施积分制管理办法。华中区域指挥部——打造学习型经营团队，实行全覆盖经营模式 华中区域指挥部根据市场需求和形势变化，建立健全区域架构管理体系，及时优化调整组织结构，把合适的人放在合适的位置上，打造优势互补的团队。

此外，区域进一步提升经营服务理念，优化反馈机制，打通信息反馈通道，对客户反映的问题，建立1小时反馈机制，及时响应，精准解决客户所需。针对华北区域地域小、交通好、客户和资源集中在北京的特点，华北区域指挥部撤销了北京、天津、河北三个省级经营部，重新按照行业和客户群设立面向京津冀全区域的铁道、建筑、新兴业务等三个经营部，充分利用北京的资源调动和市场龙头优势，从北京这个区域地理中心辐射京津冀全域，交通上更便利、资源上更丰富、力量上更集中、协同上更高效、管理上更集约。在抢抓铁路、公路、轨道交通等传统市场的基础上，区域大力开拓三新市场。倒空原有组织，根据行业、客户重组架构，把黑龙江、辽宁、吉林经营网络整体打通，建立东三省铁道、东三省建筑两个新的经营部，同时将内蒙古经营部和矿业能源经营部打通合并，将原来的5个经营部变成3个。针对华南区域客户资源相对集中、新兴业务逐渐崛起的特点，华南区域指挥部对组织架构进行变革，充分利用广州、深圳的资源和市场龙头优势，辐射粤桂琼全域，提升价值创造能力，做大市场蛋糕，取得更大突破。二是做大增量，加强区域地方国企、民营企业开拓力度，多挖市场信息。

东北区域指挥部——改革组织架构，打通市场堵点 东北区域指挥部根据区域整体经济、市场、地域、行业及客户等特点，本着有利于当下、有利于经营工作、适应本区域需求的原则，对内部架构做出调整重组，打通市场堵点。海外业务指挥部全面招聘属地化人员，打造国际化人才队伍，赋能海外业务。

三是针对特定客户、项目、区域，推广分销和代理模式，通过渠道商提高市场份额和信息抓取效率。对于区域经营岗位不满三年的初级员工，安排区域资深骨干以一对一老带新的方式，提高员工的工作效率和质量。

西南区域指挥部——锚定四新目标，做大市场增量 西南区域指挥部2024年以新市场、新客户、新产品和新模式的四新改革为目标，全力向水利和矿山领域进军。海外业务指挥部实行精准化市场营销，聚焦专业客户、潜在客户，将传统的展会形式转变为更具针对性和专业性的项目论坛、产品推介会、新品发布会和高峰论坛等。

华中区域指挥部始终坚持区域全覆盖，客户全覆盖、项目全覆盖、行业全覆盖的区域经营模式大力推动数字化引领，做强国际品牌，改变传统宣传方式，利用数字化技术，如VR探厂、云参观、在线直播等方式，全面扩大海外知名度。海外业务指挥部——创新经营模式，做强国际品牌 为进一步加大海外布局，做大海外规模，做强国际品牌，海外业务指挥部践行海外优先战略，以改革提升行动助力海外市场开拓。因此2024年西北区域在以上重点市场围绕着新产品、新客户、新市场三个方面充分做文章。

四是持续开拓新市场新领域，加强重大项目的策划与跟踪，靠前经营，整合资源。华南区域指挥部——激发员工动力，激活市场潜力 华南区域指挥部以激发员工活力，激活市场潜力为目标开展改革行动。

西北区域指挥部——打开新市场通道，实施多维绩效考核 西北区域指挥部围绕提质增效整体目标，为不断深挖区域市场潜力、持续突破业绩规模，2024年制定实施了经营质效再提升，深化改革再前行策略。在外拓市场的同时，区域对内构建了多维度的绩效考核体系。

倒空原有组织，根据行业、客户重组架构，把黑龙江、辽宁、吉林经营网络整体打通，建立东三省铁道、东三省建筑两个新的经营部，同时将内蒙古经营部和矿业能源经营部打通合并，将原来的5个经营部变成3个。属地化经营助推海外业务高速增长。

为使经营人员在工作上更快进步、团队协作更加和谐、迅速适应公司新的变化，华南区域指挥部与经营人员开展一对一面谈，了解个人目标和期望、所面临的困难和需协调事项，并形成面谈记录，为改革工作做好铺垫。在抢抓铁路、公路、轨道交通等传统市场的基础上，区域大力开拓三新市场。华北区域指挥部——组织变革，助力京津冀一体化经营 做好京津冀一体化经营，是华北区域指挥部经营工作的重中之重。数字化引领助力国际影响力显著提升。

对于区域经营岗位不满三年的初级员工，安排区域资深骨干以一对一老带新的方式，提高员工的工作效率和质量。三是针对特定客户、项目、区域，推广分销和代理模式，通过渠道商提高市场份额和信息抓取效率。

西南区域指挥部——锚定四新目标，做大市场增量 西南区域指挥部2024年以新市场、新客户、新产品和新模式的四新改革为目标，全力向水利和矿山领域进军。华北区域指挥部组织架构调整后，全体经营人员体会到了新架构带来的简单、清爽和高效，有效激发了经营人员的工作积极性和成就感。

此次组织架构调整强调市场客户开发力度，在人员配备数量和业务能力方面向系统外经营小组倾斜。考虑到各经营部间业务体量的差异，在认定经营人员业绩成果的同时，增加个人实际工作能力及贡献度的依据。